換了位置,一定要換腦袋!
本文轉自《經理人》

傑出的經理升官成副總,不再繼續做經理;而繼續做經理的,多半是做不好現職而無法升遷的人。
這樣下去,組織裡每個位置都是升不上去,或是不適任現職的人──這就是彼得原理。

銀行中有一個怪制度,就是服務好的行員會升遷做主管到後面蓋圖章;而服務不好的行員,因為升不了官,繼續留在第一線服務客戶。
結果,在第一線服務客戶的,要嘛就是沒經驗的新手,不然就是表現不好的老員工;凡是第一線表現良好的員工,就被調成第二線的主管,從此不再面對客戶。

軟體公司好像也是如此,舉凡程式寫得好的程式設計師,就會升任為經理;而程式寫不好的員工無法升遷,留在基層繼續寫程式。
結果,留在基層寫程式的,要嘛就是新手,不然就是程式寫不好的設計師;凡是表現良好的程式設計師,就被調任成主管,從此不再寫程式。

如果這個現象再發展下去,就是做得傑出的經理,將會升官成副總,不再繼續做經理。而繼續做經理的,多半是做不好現職而無法升遷的人。
這樣下去,一個穩定的組織裡,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的人。

每次升職,思考模式都要跟著升級

這個現象早在勞倫斯·彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一書就發現了,也就是人們會受限於自己的能力特質,
升遷到一個無法勝任的位置就停住了,導致組織中到處充滿了不適任的員工。

勞倫斯·彼得告訴我們,企業不應該以升遷做為獎勵的方式。
例如,好的銀行行員可以繼續做行員,但是待遇需要比照經理;厲害的程式設計師可以繼續留在基層寫程式,待遇甚至可以比照副總。
如此一來,彼得原理的現象就可以稍微解除。

不過,當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑,就要注意每次的升遷,都代表著自己能力與特質需要改變。

通常基層員工之所以優秀,是因為他注意瑣碎事務的邏輯關係;但高階主管之所以成功,是因為他強調直覺的人際關係。
如果升遷後自己的特質沒有改變,可能就會成為下一個彼得原理的產物。或許,對一個升遷的經理人而言,「換了位置,一定要換腦袋」是很重要的。

在組織中,不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到精品店買東西,買回去覺得不適合,第二天來退貨,
不料基層店員說:「我們公司的政策是貨既售出、概不退還。」貴婦搞不過店員,就大聲嚷嚷要老闆出來!老闆在後台聽見了,一見貴婦是大戶,急忙出來並馬上改口
「退,當然退,誰說不可以退貨的?」但店員還很生氣地跟老闆說:「你怎麼這麼搞不清楚,你不是才告訴我們不接受退貨的?!」

誰才是搞不清楚的人?

升遷到不同職級,你必須學會的事

基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」──搞不清楚的是不知道老闆的想法,清清楚楚的是做事的細節。

員工沒有錯,只是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作業程序,但那是應付一般標準狀況,眼看就要得罪一位重要客戶,這不是標準狀況,當然不適用標準作業程序。
「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要如何。基層經理人應該按制度來做事,只是他們搞不清楚,組織不是為制度而存在,應該是制度為了企業組織而存在。

當你升遷成中階主管時,腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」──你要先搞清楚老闆的想法,再去清清楚楚地做事。如果你凡事按制度來,你就是彼得原理的產物。

中階主管知道,制度不是目的,制度是幫助企業完成使命的工具,當老闆的意見與制度不一致時,通常改的是制度,而不是老闆的想法。聽起來很狗腿,但企業中不正是有能力又狗腿的人升官嗎?

當你有機會成為高階主管,就要學習「清清楚楚的搞不清楚」──清清楚楚的是企業的方向,搞不清楚的是對人對事的細節。

高階主管面對的情境常常不是標準狀況,搞不清楚是為了給自己留彈性,但是心裡卻是清清楚楚地在盤算。他們知道「難得糊塗」的重要性,得饒人處且饒人,和氣不就生財了嘛。

管理學院就在訓練這三種人,大學生沒有老闆,若不用功讀書,以後就會成為「搞不清楚的搞不清楚」。
研究生漸漸知道你的指導教授就是老闆,開始學習如何取悅老闆,所以畢業後有機會當中階主管,是「清清楚楚的清清楚楚」。
而EMBA的學生呢?自己可能就是老闆,所以學校對EMBA課程的設計可是清清楚楚,對期末的考試呢?就難得糊塗吧!